Alumni Verein Psychologie Hamburg

Dieser Band bietet Erkenntnisse zu verschiedenen Inhalten. Die Themen beruhen auf psychologischen Diplomarbeiten. Sie zeigen zum einen (wieder einmal), dass wissenschaftliche Forschung nicht zum Fliegenbeinzählen im Elfenbeinturm verkommen muss, sondern sehr wohl den Bezug zum Alltag von Beratern und Trainern und ihren Anforderungen halten kann. Sie zeigen zum andern (und das ist neu), dass Studentinnen und Studenten der 90iger nicht das sind, was manche gerne wollen: jung und einsetzbar für praxisferne Untersuchungen zu den gerade gängigen Forschungsthemen. Diese Studierenden haben in der Mehrheit erhebliche Lebens- und Berufserfahrungen in Wirtschaft und Verwaltung, Bildungs-, Gesundheits- und Sozialbereich gesammelt und konnten sich ihr eigenes Bild von der Wirklichkeit und ihren drängenden Problemen machen. Darauf beruhen vielfach auch ihre Themen für Diplomarbeiten. Darauf beruht auch ihre offene und zugleich strukturierte Art, den Menschen forschend auf den Grund zu gehen, statt sie und sich in ein methodologisches Untersuchungskorsett zu zwängen, das ohnehin nur für die Forschung an den Dingen dieser Welt Geltung beanspruchen darf. Auch in der Auswertung und Darstellung der Forschungsergebnisse wissen diese Studierenden, was ‚draußen‘ gebraucht wird. Und dass sie nicht mehr unter 25 sind, wenn sie ihr Diplom machen, scheint mir für psychologische Berater und Trainer kein Nachteil.

Nun zurück zu den Inhalten: Coaching mit dem Inneren Team, Qualitätssicherung im Sozialbereich, Krisenmanagement am Set und Organisationsentwicklung im Krankenhaus. Wie kann man einzelne Menschen, von der Privatperson bis zur Führungskraft, im Hinblick auf Entscheidungen und Klärung innerer Zwiespälte tiefgehend, verständlich und schnell beraten? Fürs ‚Coaching‘ – so die englische Bezeichnung für die Einzelbetreuung im beruflichen Bereich – hat Helge Tönsing die Methode des Inneren Teams für Trainer und Berater aufbereitet und mit Elementen des Psychodramas kombiniert. Seine Vorgehensweise wird Schritt für Schritt – vom Vorgespräch über das Kontextinterview, die Erlebnisaktivierung und Selbstklärung bis zur ‚Teamentwicklungs-Beratung‘ dargestellt, begründet und an einem Beispiel ausführlich illustriert und im Detail erläutert.

Evelin Mehte liefert – kurz und bündig – vier wichtige Leitlinien für die Qualitätssicherung in sozialen Einrichtungen am Beispiel eines Altenpflegeheims. Da geht es um Aspekte der Rahmenbedingungen, um die Funktion der Führung, um die kreative Nutzung von Widerständen und um die Bedeutung externer Beratung.
Welchen Konflikten sind Aufnahmeteams während der Dreharbeiten ausgesetzt und welche Anforderungen stellen sich dabei an die Führung, die ‚Regie‘? Anne Grobe hat dazu 17 Regisseurinnen und Regisseure befragt. Heraus kam eine Zusammenstellung wichtiger Konfliktarten sowie eine Führungsmodell zu den Balanceakten, die die Regieführung leisten sollte, wenn sie die Schwierigkeiten meistern will. Es wäre lohnenswert, darüber nachzudenken, ob Regieführung nicht allgemeine Führungsthemen (z.B. Planung, Delegation, Coaching, Konfliktidentifikation und -lösung, Kontrolle usw.) und Gruppenprozesse (forming, storming, norming …) wie unter einem Vergrößerungsglas sichtbar macht, weil hier unter extremem Zeitdruck und sehr hohen fachlichen und menschlichen Anforderungen gehandelt werden muss.

Die Organisation ‚Krankenhaus‘ ist unter Veränderungsdruck. Ob dieser Wandel wildwüchsig oder mit rationalem Zuschnitt geschieht, hängt nicht zuletzt davon ab, ob man sich von außen professionelle Beratung zur Organisationsentwicklung holt. Jutta Wulf berichtet von einem Beispiel aus der Alltagspraxis von Organisationsentwicklern und nimmt unter Bezugnahme auf diesen ‚Fall‘ allgemeine Prinzipien der Organisationsentwicklung unter die Lupe. Der Anwendungsbereich ‚Krankenhaus‘ macht dabei einige Präzisierungen und Ergänzungen erforderlich.

Dieser Band liefert also kein einheitliches Konzept, sondern eine Sammlung von Wissensbeständen und Handlungshilfen für Führung, Moderation von Gruppen, Organisationsentwicklung, Einzelberatung und Weiterbildung.

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Dieser Materialienband aus der Arbeitsgruppe Beratung und Training dokumentiert die Ergebnisse einer Untersuchung, die sich auf die Tätigkeit Hamburger Schulleiterinnen und Schulleiter bezieht.
Er richtet sich an Schulleitungen und interessierte Lehrkräfte, die sich darüber informieren wollen, welche Anforderungen die Leitung einer Schule mit sich bringt und wie sie zu bewältigen sind.
Ich habe mich bemüht, die Ergebnisse zusammenzufassen, ohne ihre Vielfalt allzu sehr zu beschneiden. Dabei musste die Wissenschaftlichkeit zurücktreten. Der Substanz hat es sicher nicht geschadet und der Verständlichkeit hoffentlich gut getan.

Die Anlage dieser Untersuchung bringt es mit sich, dass Leserinnen und Leser verführt werden, am Ende die Norm einer perfekten Schulleitung vor Augen zu haben: Eine Schulleitung, die ihr Selbstverständnis bereits vor langen Jahren abgeklärt hat, höchstes Organisationstalent mit Fleiß gepaart besitzt, mit aller Welt im ständigen Kontakt steht, das pädagogische Profil der Schule seriös und zugleich werbewirksam nach außen vertritt, zusätzliche Gelder einwirbt, ihr Kollegium motiviert, Konflikte jeglicher Art sachlich aufgreift und fruchtbar wendet, ungeeignete Lehrkräfte in die pädagogische Arbeit zu integrieren vermag, Spitzenkräfte an die Schule holt, die Konferenzen attraktiv gestaltet und den Innovationsbemühungen des Kollegiums unmerklich, aber höchst effektiv zum Erfolg verhilft. Sie ist im zwischenmenschlichen Kontakt einfühlsam und zugleich kon-fliktfähig, nimmt sich Zeit und ist immer erreichbar für Schüler, Lehrkräfte, Eltern und nicht-pädagogisches Personal. Und all dies tut sie nicht etwa antrainiert und aufgesetzt. Man merkt ihr an: Sie ist hierbei immer sie selbst!

Eine solche Norm zwischenmenschlicher Perfektion wäre nicht nur unrealistisch, son-dern paradoxerweise auch von schlechter Wirkung.

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Das vorliegende Training ist als Hilfe zur Gesprächsführung in der Beratung zu verstehen. Es richtet sich an tätige und angehende Berater, die von „pädagogischen Praktikern“ (von Eltern, Lehrern und Erziehern) aufgesucht werden. Elemente des Programms sind auch für Gespräche mit Kindern und Jugendlichen hilfreich.

Das Training umfasst neun Einheiten, die unserer Auffassung nach die wichtigsten Kommunikationsformen für die Gesprächsführung enthalten. Es handelt sich dabei nicht um völlig neue Verhaltensweisen, sondern um allgemein bekannte, die wir alle bereits mehr oder weniger gut gelernt haben und mit denen wir unsere Alltagsprobleme größtenteils sehr effektiv bewältigen. Das Training will also das Gesprächsverhalten von Beratern nicht von Grund auf neu gestalten oder umstrukturieren, sondern auf vorhandenem aufbauen. Dabei werden dem Leser einige Kommunikationsformen leichtfallen, andere Schwierigkeiten bereiten. In diesem Sinne kann das Training Hinweise geben, in welchen Bereichen das gewohnte Gesprächsverhalten korrigiert, ergänzt oder ausgebaut werden sollte.

Das Programm kann „im Alleingang“ oder in Trainingsgruppen durchgearbeitet werden. In jeder Trainingseinheit werden Grundüberlegungen zur Funktion des jeweiligen Beraterverhaltens entwickelt und konkrete Hinweise für seine praktische Anwendung gegeben. An Trainingsmaterial aus der Beratungspraxis kann der Berater sein Können erproben und anhand von Lösungsvorschlägen überprüfen.
Das Training soll einen Überblick über die ganze Breite der Gesprächsmöglichkeiten vermitteln und dazu anregen, diesen Spielraum in Beratungen auch zu nutzen.

Wir gehen davon aus, dass der Berater zu einer guten Verständigung mit dem Klienten beiträgt, wenn es ihm gelingt, neun Gesprächsformen kompetent zu nutzen, die drei zentrale Funktionen der Gesprächsleitung erfüllen: das einfühlende Verstehen in den anderen zu sichern, auf das Gespräch aktiv Einfluss zu nehmen und die Beziehung akzeptabel zu gestalten.

Dabei sind zwei schwer miteinander vereinbare Aufgaben auszubalancieren. Er sollte den Klienten einfühlend verstehen und auf den Beratungsprozess gleichzeitig aktiv Einfluss nehmen.

„Verstehen“ meint im zweifachen Sinne des Wortes, die Sachverhalte, die der Klient schildert, d.h. seine Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühle, Wertvorstellungen, Motive und Handlungen zu begreifen. Für diese Aufgabe werden dem Berater hier vier Verhaltensweisen vermittelt:

• Offen fragen: Wenn sich der Klient missverständlich oder unvollständig ausdrückt, sollte der Berater durch offene Fragen zur Präzisierung von Sachverhalten, Gedanken und Gefühlen beitragen. Dabei ist die Fähigkeit besonders wichtig, offene Fragen zu stellen, um den Klienten zu freien Äußerungen zu ermutigen.
• Aufmerksam zuhören: Wenn der Klient frei und verständlich spricht und der Berater ihm folgen kann, sollte er vorwiegend den Schilderungen lauschen und zum Fortfahren ermutigen. Dabei sollte der Berater aufmerksam und interessiert bei der Sache sein.
• Gedanken prägnant zusammenfassen: Zur Klärung von Vorstellungen und Gedanken des Klienten trägt der Berater bei, indem er diesbezügliche Äußerungen des Klienten mit eigenen Worten wiederholt. Er sollte die von Klienten geäußerten Gedanken möglichst prägnant wiedergeben.
• Gefühle treffend wiedergeben: Soweit Gefühle das Denken und Handeln des Klienten bezüglich des Beratungsthemas berühren, sollte der Berater durch ihre Verbalisierung zu ihrer Klärung beitragen. Das geschieht dadurch, dass er in der Lage ist, die Gefühle – auch zwiespältige Gefühle – des Klienten treffend zu benennen.

Durch diese Verhaltensweisen lenkt der Berater den Verständigungsprozess nur wenig. Er folgt dem Gesprächsfluss des Klienten. Im Sinne eines zügigen Problemlösungsprozesses muss er immer wieder auch aktiv werden und auf den Klienten lenkend Einfluss nehmen. Dazu dienen vor allem die folgenden drei Gesprächsformen:

• Transparent strukturieren: Um kooperativ vorzugehen, muss die Vorgehensweise für den Klienten transparent sein. Um zu gemeinsamen Absprachen zu kommen, fasst der Berater am Ende eines jeden Handlungsschrittes die Ergebnisse des letzten Abschnittes zusammen und bietet weitere Vorgehensweisen an.
• Kreative Lösungen entwickeln: Für die Lösung seiner Probleme soll der Klient eigene kreative Lösungen entwickeln. Um tatsächlich einen Dialog zu führen, der nicht künstlich eingeschränkt werden sollte, darf auch der Berater Lösungsideen einbringen, aus denen sich der Klient passende auswählen oder an denen er eigene Ideen entwickeln kann. Überdies trägt der Berater dazu bei, dass der Klient die Maßnahmen kritisch beurteilen kann.
• Klar Stellung nehmen: Auch der Berater hat im Zusammenhang mit dem Beratungsthema eigene Vorstellungen, Gedanken und Gefühle. Er sollte in der Lage sein, diese in zielgerichteter Form in der Beratung zu äußern und damit zu Klärung und Lösung beizutragen. Dies kann gelegentlich kritisch sein und sollte daher klar und eindeutig sein.

Einfühlendes Verstehen und aktive Einflussnahme stehen in einem dialektischen Spannungs­ver­hältnis zueinander. Sie ergänzen sich, um das Gespräch nicht in die eine oder andere problematische Richtung einseitig werden zu lassen. Ausschließliches Verstehen dreht sich gern unstrukturiert im Kreis und verharrt in harmonisierender Stagnation, wenn es nicht durch aktives Einflussnehmen ausgeglichen wird. Umgekehrt führt bloße Einflussnahme zu direktiver Bevormundung des Klienten und überfordert ihn mit unangepassten Lösungsideen oder mit Kritik, wenn der Berater keine verstehenden Gesprächsformen zeigt.

Berater und Klient gehen miteinander eine Beratungsbeziehung ein, die wie alle Beziehungen gestaltet, ständig ausbalanciert und gelegentlich explizit geklärt werden muss. Der Beziehungsgestaltung dienen folgende Gesprächsformen:

• Sensibel kommunizieren: Der Berater sollte sich darüber im Klaren sein, dass seine Äußerungen immer auch die Beziehung zum Klienten gestalten. Diese Beziehung ist nicht einfach zu gestalten. Psychologische Beratung bedeutet, auf gleicher Augenhöhe zu kommunizieren. Sie findet in einem Dialog unter Gleichen statt. Der Berater darf beispielsweise weder in eine psychotherapeutische noch eine Ratgeber-Rolle einnehmen. Er muss Abhängigkeitstendenzen, Anlehnungsbedürfnisse und verdeckte Freundschaftsangebote erkennen und Abwehrhaltungen aushalten. Dabei ist eine gute Balance zwischen Alltagsmenschlichkeit und Professionalität zu halten.
• Explizit meta-kommunizieren: Reicht sensible Kommunikation nicht aus und treten ungeklärte oder falsche Erwartungen an die Beratung, Rollen-Miss­ver­ständnisse oder andere Störungen zwischen Klient und Berater auf, the­ma­ti­siert der Berater sie explizit.

Es kann durchaus sinnvoll sein, dass der Berater über einen längeren Zeitraum vorwiegend in einer bestimmten Weise kommuniziert, z.B. Gefühle wiedergibt oder offene Fragen stellt. In der Regel läuft die Beratung aber im raschen Wechsel mehrerer Verhaltensweisen ab. Hierfür kann es keine allgemein gültigen Regeln geben. Das wichtigste Kriterium für die Angemessenheit des Gesprächsverhaltens eines Beraters sind immer die unmittelbaren und teilweise auch die langfristigen Reaktionen des Klienten. Der Berater kann sich viele Fehler „leisten“, wenn er sich nach den Reaktionen des Klienten richtet und sein Verhalten dementsprechend anpasst.

Wie diese Gesprächsformen aussehen, wird in den Kapiteln dieser Materialie im Detail ausgeführt. Zum tieferen Verstehen soll vorher noch das theoretische Konzept der psychologischen Beratung dargestellt werden.

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In diesem Heft wird ein sozialwissenschaftliches Konzept ausführlich beschrieben, das der Betrachtung von Gruppen dient. Es wurde in den vergangenen 20 Jahren aus verschiedenen Ansätzen entwickelt und ermöglicht, die „soziale Architektur“ einer Gruppe so darzustellen, dass man Hinweise auf Konfliktquellen und Schwächen der Gruppe findet. Wer professionell mit Gruppen zu tun hat, kann damit die Wahrnehmung für das Gruppengeschehen schärfen. Vor allem soll damit Teamberatern, -entwicklern, Supervisoren und Führungscoaches eine sozialwissenschaftliche Hilfe an die Hand gegeben werden, mit der sie gruppendynamische Aspekte eines Teams sichten können, um Teamentwicklungsmaßnahmen gezielt vorzubereiten.

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Sie finden diese Publikation auch in:

Nolting, Hans Peter (2002). Störung in der Schulklasse. Ein Leitfaden zur Vorbeugung und Konfliktlösung. Weinheim: Beltz Verlag.

Disziplinprobleme, unfruchtbare Auseinandersetzungen zwischen Lehrern und Schülern, gegenseitige Geringschätzung unter den Schülern und mangelhafte Kooperation im Klassenraum sind zwar zur Zeit keine bevorzugten Themen der Pädagogik als Wissenschaft. Sie sind aber nach wie vor ein Dauerthema der Pädagogen in der Praxis. Es wird tagtäglich im Unterricht ermahnt, geredet, appelliert, gedroht und erklärt, sich entschuldigt, Besserung gelobt usw.; aber ohne durchgreifenden Erfolg! Obgleich die Schüler ebenso wie die Lehrkräfte In den meisten Fällen guten Willens sind, ihre Verhaltensweisen zu ändern, ändert sich wenig. Es ist als ob der Alltag alle gut gemeinten Veränderungsvorsätze und Bemühungen folgenlos in sich aufnimmt wie die Wüste, die das Wasser rasch versickern lässt.

Man kann sagen, dass Lehrkräfte und Schüler – wie alle Menschen – dazu neigen, in der Gruppe in die gewohnten Verhaltensweisen zurückzufallen. Die etablierte „Gruppenkultur“, d.h. die gewohnheitsmäßigen Interaktionsmuster in der Schulklasse, beherrscht wie ein Goliath den kleinen David der Veränderungsidee. Einseitige Verhaltensänderungen der Schüler oder der Lehrkraft allein reichen nicht aus: das gesamte Interaktionssystem der Schulklasse muss einbezogen werden. Die Entwicklung von eingeschliffenen Interaktionsmustern im Unterricht setzt voraus, dass alle mitmachen; und zwar zugleich!
Sieht man die Gruppe der Schülerinnen und Schüler unter Einschluss der jeweiligen Lehrkraft als Lernteam, so kann man davon sprechen, dass manche Schulklassen eine Teamentwicklung brauchen: eine zielgerichtete und planvolle Veränderung der gewohnheitsmäßigen Interaktionen, die gemeinsam als verbesserungswürdig angesehen werden.

Davon handelt diese Sammlung, die ich aufgrund des regen Interesses an der „alten“, aber immer noch gültigen Kooperativen Verhaltensmodifikation in etwas modernerem sprachlichen Gewande wieder aufgelegt habe: Wie können Lehrkräfte und Schüler gemeinsam ihre Interaktionen, ihre Kommunikation und Kooperation so verändern, wie sie es wünschen, und zugleich dabei erreichen, dass die verbesserten Interaktionsmuster zur Gewohnheit (= besserer Gruppenkultur) werden, d.h. über wenigstens ein Schuljahr stabil bleiben?

Der einführende Text skizziert die wichtigsten Grundgedanken der Kooperativen Methode und stellt ihren vierphasigen Ablauf dar.

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So gut wie jede(r) von uns wird sich wohl von Zeit zu Zeit dabei ertappen, kostbare Minuten – und oft sind es nicht nur Minuten – mit selbstkritischen, ja nicht selten selbstzerstörerischen Gedanken zu verschenken, sei es als vorwurfsvolle Rückschau: Hättest du doch nur…[anders gehandelt] oder als katastrophenlüsternde Zukunftsvorhersage: Das wird schief gehen! Das schaffst du nie! Die vorliegende Materialie hilft, unserem „Inneren Kritiker“ auf die Spur zu kommen. Die Erfahrungen, die wir mit Bezugspersonen wie Eltern oder Lehrer(inne)n gemacht haben, prägen unseren Umgang mit Kritik von außen und innen. Die Metapher des Inneren Kritikers steht dabei weniger für konstruktive Selbstkritik denn für eine destruktive, quälende „Selbstzerfleischung“, wo vermeintliche Fehler gemacht wurden oder „Versagen“ vorliegt. Wie stark so ein Innerer Kritiker ausgeprägt ist und welche Felder bzw. Lebensthemen (Leistung, Beziehungen, physische Erscheinung etc.) er vorzugsweise besetzt, hängt größtenteils von der eigenen Biografie ab.

Der Schwerpunkt dieser Materialie liegt auf der Vorstellung eines entwickelten Trainings- und Beratungskonzeptes zum heilsamen Umgang mit dem inneren Quälgeist: Es kommen unterschiedliche Imaginations- und Visualisierungsverfahren zum Einsatz: aus dem Focusing und der Hypnotherapie stammende Traumreisen, Malen, Aufstellungsarbeit. Dazu kommen übende Elementen (Rollenspiele etc.) und Reflexionen in Einzel- und Kleingruppenarbeit sowie im Plenum. Im Vordergrund stehen das eigene innere Erleben sowie die Arbeit an der eigenen Persönlichkeitsentwicklung. Die bewusste Auseinandersetzung kann bereits einen ersten Schritt hin zu einem konstruktiven Umgang mit einem Persönlichkeitsanteil bedeuten, der, wenn er zu mächtig wird, persönliche Entwicklung eher hemmt als fördert. Sie stellt in jedem Fall aber eine spannende Entdeckungsreise dar, denn das Wirken des Inneren Kritikers ist uns selten ganz bewusst. Doch soll es nicht bei der Bewusstmachung bleiben: Ziel ist ein liebevollerer Umgang mit sich selbst. In einem übenden und reflektierenden Setting soll daher ein die Persönlichkeitsentwicklung fördernder Umgang mit dem Inneren Kritiker geübt werden.

Das Konzept baut auf den Ergebnissen einer qualitativen Studie auf und ist bereits in seiner Praxis erprobt. Das Teilnehmerfeedback zeigt, dass es als wohltuend und hilfreich empfunden wird, wenn auch die Präsenz des Inneren Kritikers (er wird durch die Auseinandersetzung mit ihm ja geradezu eingeladen) die Beteiligten teilweise ganz schön schlaucht.

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In den Medien und der pädagogischen Fachliteratur wird immer häufiger von der steigenden Gewaltbereitschaft unter Jugendlichen gesprochen. Auch wenn nicht erwiesen ist, inwiefern diese Aussage der Realität entspricht, sollte nach geeigneten Maßnahmen gesucht werden, um einer möglichen Entwicklung in dieser Richtung entgegenzuwirken.

In der vorliegenden Arbeit mit dem Thema „Wie können Jugendliche Konflikte konstruktiv bearbeiten? Ein Training für den Projektunterricht und die außerschulische Jugendarbeit.“ versucht die Autorin, eine Möglichkeit zu entwickeln, um Jugendlichen Handlungsalternativen in Konflikten zu eröffnen, damit gewaltfreie Auseinandersetzungen in der Schule und außerhalb der Schule gefördert werden können. Konkret sollen in diesem Training Jugendlichen Fertigkeiten vermittelt werden, die für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten notwendig sind.

Parallel zu dem Training hat Sie den Versuch einer Praxiskontrolle unternommen. Sie hat drei Fragebögen entwickelt, die helfen sollen herauszufinden, ob Jugendliche, die an diesem Training teilgenommen haben, tatsächlich ihr Wissen zu konstruktiven Verhaltensweisen in Konflikten verbessert haben. Bei der Durchführung dieses Trainings empfehle sie besonders auch den Einsatz dieser Fragebögen, die im Anhang beiliegen. Obwohl die Effekte des Trainings, die mit Hilfe der Fragebögen ermittelt werden sollen, nicht nur auf die Wirkung des Trainings zurückgeführt werden können, geben die Fragebögen doch eine gute Orientierung über den „Erfolg“ des Trainings.

Dieses Trainingsprogramm richtet sich an alle Personen, die mit Jugendlichen arbeiten. In der Schule richtet es sich vor allem an Lehrer, Sozialpädagogen, Schulpsychologen und Schulleiter. Bei der außerschulischen Jugendarbeit richtet sich das Programm in erster Linie an Sozialarbeiter und Erzieher.

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Dieser Band greift die Entwicklung ressourcenorientierter Arbeit mit Kindern, Jugendlichen und Ihren Familien auf. Im Fokus steht die Frage, wie sozialpädagogisches und psychologisches Fachpersonal die Ressourcen und Potentiale ihrer Klienten systematisch erkunden können, um sie als vollständige Personen und nicht bloß als defizitäre Problemträger wahrzunehmen, ihre Ressourcen zu Entwicklung von Lösungen heranzuziehen und ihr Selbstvertrauen zu stärken. Im Vorwort macht Alexander Redlich auf die Aufgabe der Wertebalance von Problemlösung- und Ressourcenorientierung aufmerksam. Der Beitrag von Kathrin Vogt befasst sich mit der Erhebung von Ressourcen in Einzelgesprächen, auch mit Kindern und Jugendlichen. Birgit Venezia hat in Gesprächen mit Müttern, teilweise auch mit Müttern und Kindern zusammen, das gesamte Spektrum der familiären Ressourcen erkundet und praktische Instrumente zur Darstellung entwickelt. Christina Torres-Mendes wendet die ressourcenorientierte Gesprächsführung bei Familien mit Migrationsintergrund an und zeigt, welche Aspekte hier besondere Beachtung verdienen.

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Wie man wirksam Konflikte moderiert, kann man nicht durch ein Buch lernen. Man muss an praktischen Fällen üben. Dazu braucht man Personen, zwischen denen ein Konflikt besteht, der geklärt und gelöst werden soll. Da man kaum authentische, reale Konflikte zur Verfügung hat, um sich mehrfach auszuprobieren und wirksame Methoden zu entwickeln, muss man auf die Methode der Simulation zurückgreifen.

Dazu findet man hier zehn Fälle aus der Praxis von Schulleitungen. An diesen Fällen kann man in einer Lerngruppe seine Fähigkeiten im Konfliktmanagement erproben und weiter entwickeln. Jeder Fall umfasst eine Ausgangslage und eine Reihe von Rolleninstruktionen. Sie dienen der Simulation des Falles.

Bei jedem Fall organisiert ein Mitglieder – der Trainer – der Lerngruppe die Vorbereitung und Durchführung der Simulation sowie ihre Auswertung. Dieses Mitglied erläutert den anderen die Ausgangslage und verteilt die Rolleninstruktionen. Jeweils ein oder zwei Gruppenmitglieder übernehmen die Aufgabe der Konfliktmoderatoren. Die anderen Gruppenmitglieder übernehmen die Rollen der Konfliktbeteiligten. Sie spielen ihre Rollen aus der Ausgangslage und den Rollensinstruktionen heraus so gut sie können. Es kommt dabei nicht darauf an, dass der ursprüngliche Konflikt rekonstruiert wird, sondern auf die möglichst authentische und realistische Reaktion der Rollenspieler auf die Moderation. Die Ausgangslage beinhaltet eine Aufgabe für die Moderation. Dabei geht es nicht um die vollständige Moderation eines Konfliktes, sondern um eine Moderationsphase von ca. 90 Minuten. Zum Beispiel: in eine Konfliktmoderation einzusteigen, eine Klärung der Konflikthintergründe zu moderieren oder einen Lösungsplan für einen Konflikt mit den Beteiligten zu entwickeln und abzusprechen. Nachdem die Simulation einer Konfliktphase durchgeführt wurde, leitet der Trainer die Beteiligten zu einer Auswertung an.

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Diese Materialie wird hier in Kürze in einer neuen, erweiterten Auflage erscheinen.

Das weiterbildende Studium “Wege aus dem Konflikt” wird seit dem Frühjahr 2005 von der Arbeitsstelle für wissenschaftliche Weiterbildung der Universität Hamburg in usammenarbeit mit der Arbeitsgruppe Beratung und Training am Fachbereich
Psychologie angeboten. Es richtet sich an Fach- oder Führungskräfte und Mitarbeitervertretungen aus Organisationen und Betrieben.

Ziel ist die Qualifizierung der Teilnehmer zu innerbetrieblichen Konfliktberatern*, die Mitarbeitern als informelle Ansprechpartner für Beratungs- und Mediationsgespräche ur Verfügung stehen. Konfliktpotential in der Organisation oder dem Unternehmen soll
auf diese Weise möglichst frühzeitig angesprochen und abgebaut werden, so dass die negativen Folgen für Produktivität und Arbeitsatmosphäre reduziert werden können. Für den Auswahlprozess geeigneter Teilnehmer dieser Ausbildung wurde im Rahmen
meiner Diplomarbeit ein zweiteiliger Fragebogen erstellt, der aus einer Selbsteinschätzung des potentiellen Bewerbers und einer Fremdeinschätzung durch orgesetzte bzw. Kollegen besteht.

Das vorliegende Handbuch stellt den Fragebogen mit seinen Skalen vor und liefert Hinweise für die Anwendung des Verfahrens. Zusätzlich wird eine Kopierversion des Fragebogens und eine geeignete Auswertungsvorlage zur Verfügung gestellt. Das Handbuch richtet sich an Führungskräfte und Personalentwickler bzw. an die am innerbetrieblichen Bewerbungsverfahren beteiligten Personen.

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Das „Innere Team“ als ein Instrument des Führungskräfte – Coachings in der Beratung von jugendlichen Straftätern – geht das? Dieser Frage geht Evelyn Barth nach.

Die Bedingungen im Strafvollzug sind besonders – es gibt kaum Freiräume, die Jugendlichen haben keine Kontrolle über ihr Leben, die äußeren Bedingungen sind hoch strukturiert.
Das Klientel, mit dem Evelyn Barth arbeitet, zeichnet sich zudem häufig durch einen problematischen sozialen Hintergrund aus.
Die Frage, der die Autorin nachgeht, ist folgerichtig zunächst einmal genereller Natur:
Ist das Instrument des „Inneren Teams“ überhaupt für diese schwierige und spezielle Zielgruppe in diesem besonderen Kontext als Beratungsinstrument geeignet?
Zudem legt sie ihren Fokus auf die Frage: Wie sieht die Innenwelt der Straftäter aus? Gibt es Gemeinsamkeiten, die vielleicht auch Rückschlüsse auf die Entstehung der Gewalttaten ermöglichen?
Anhand anschaulich beschriebener Fallbeispiele geht Evelyn Barth beiden Fragestellungen nach.

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Die Arbeit „Wenn die Abwehrmannschaft ein Eigentor schießt“ beschäftigt sich mit der Beratung Jugendlicher im schulischen Kontext. Junge Menschen in der Pubertät sind vielfältigen körperlichen, sozialen aber auch emotionalen Veränderungen unterworfen. Vorübergehend befinden sie sich regelrecht im Ausnahmezustand. Gerade in dieser Zeit, werden in der Schule große Anforderungen an sie gestellt: die Leistung bestimmt den Erfolg in der Schule und damit evtl. auch den späteren beruflichen Weg. Auf der Suche nach der eigenen Identität und dem Platz im Leben sind innere und äußere Konflikte vorprogrammiert.
In ihrer Arbeit untersucht ChriStine Kruse, inwieweit das Innere Team als Instrument der Beratung, den Jugendlichen bei der Selbstklärung und der Verhaltensänderung helfen kann.
Die Materialie richtet sich an Menschen, die im Bereich Schule oder Freizeit mit jungen Erwachsenen zu tun haben, beratend tätig sind oder sich für Einsatzmöglichkeiten des „Inneren Teams“ interessieren.

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Die Panoramatechnik ist eine Form der biographischen Reflexion, die in den 70er Jahren von Hilarion Petzold entwickelt wurde. Die Klienten erhalten die Möglichkeit, ihr ganzes Leben oder spezifische Ausschnitte und Themen daraus, von der Vergangenheit bis zur antizipierten Zukunft unter Berücksichtigung von Wünschen und Bedürfnissen zu entwickeln. Dabei können graphische, darstellende und sprachliche Methoden zur Erstellung des Panoramas genutzt werden. Auf diese Weise entwickeln die Klienten ein plastisches Lebenspanorama.
In der vorliegenden Arbeit gehen die Autorinnen der Frage nach, inwieweit dieses Vorgehen bei der (Selbst)klärung in identitätsbasierten Konflikten mit einer längeren Konfliktgeschichte hilfreich sein kann.
Identitätsbasierte Konflikte werden dabei als Konflikte verstanden, in denen es um das Werte- und Glaubenssystem des Menschen geht. In der Konfliktberatung geht es also zentral um die Frage: Warum ist mir dieses Thema so wichtig?
Zur Erforschung der Panoramatechnik in der Konfliktberatung wurden sechs Einzelberatungen durchgeführt und qualitativ ausgewertet.
In einem Leitfaden führen die Autorinnen in die praktische Arbeit mit der Panoramatechnik in der Konfliktberatung ein.

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Konfliktmoderation in Gruppen – Führung durch schwieriges Gelände

Wie klären und lösen Moderatoren interpersonelle Konflikte, ins-besondere Konflikte zwischen zwei Personen, in Gruppe und zwischen Gruppen. Dies ist die Kernfrage, die meine Kollegen und mich seit Jahrzehnten beschäftigt.
Auf der Grundlage von publizierten Konfliktlösungskonzepten und der Befragung von zahlreichen Praktikern haben wir zunächst ein Modell der Konfliktvermittlung entwickelt. Es wurde von vielen Profis erprobt, die mit ihm komplexe Konfliktsituationen in Rollenspielen behandelten. Das Ergebnis war ein verfeinertes Konzept, das wir ‚Konfliktmoderation? nennen (Redlich 1997). Diese Bezeichnung reflektiert die Beobachtung, dass der Vermittlungsprozess offenbar eher den Grundätzen der Moderation als denen einer Schlichtung folgt.
Konfliktmoderation ist wie eine Führung durch schwieriges Gelände, in dem der Reisegruppe bestimmte Gefahren drohen, die nur der konfliktkundige Moderator kennt und bewältigen kann. Las-sen Sie uns zur Orientierung zunächst einen schnellen Lauf durch dieses Gelände nehmen!

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Wieso Konfliktmanagement in der Schule im Unterricht?

Konflikte kommen überall vor, wo Menschen zusammen leben oder arbeiten. Gerade im Lebensraum Schule, in dem viele unterschiedliche Menschen aufeinander treffen, kommt es zwangsläufig zu Konflikten. Konflikte an sich sind nichts Negatives. Entscheidend ist nicht, wie viele Konflikte da sind, sondern wie mit ihnen umgegangen wird. Denn ungelöste Konflikte können zu Spannungen führen und schrittweise eskalieren. Die Folgen sind
Störungen in Arbeit und Zusammenleben, unterschiedliche Formen von Gewalt und Mobbing.

Die Diplomarbeit beschreibt das Thema umfänglich, das Trainingskonzept enthält eine Anleitung zur direkten Umsetzung in Schulen.

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Um begriffliche Missverständnisse zu vermeiden, werden zunächst die grundlegenden Konzepte kurz skizziert. Es geht um Konflikte, die durch Vermittlung – Mediation – geklärt und gelöst werden sollen. Schwerpunkt dieser Materialie ist die Darstellung und Begründung von Kernkompe-tenzen, die professionelle Mediatoren aufweisen sollten.

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Hier finden Sie Publikationen die von unseren Vorgänger-Verlag zeitweise vertrieben wurden und nun über andere Verlage veröffentlicht werden:

	Titel	Autor	Jahr	Verlag
	Erlebnisorientierte Gruppenarbeit in Schulen	Manfred Affeldt	1994	Bad Heilbrunn: Klinkardt
	Geschichten für gestresste Kinder	Karin Dörner, Christiane Nebel, Alexander Redlich	1995	Freiburg: Herder
	Praxisberatung in Gruppen	Friedemann Schulz von Thun	1996	Weinheim: Beltz
	Konfliktmoderation in Gruppen	Alexander Redlich	1997	Hamburg: Windmühle
	Potential Konflikte	Alexander Redlich, Jens Elling	2000	Hamburg: Windmühle
	Peer-Mediations-Training für Schülerinnen und Schüler von Peer Kaeding und Margit Leiß ist erschienen in Mediation in der Schule: Konflikte lösen in der Sekundarstufe 1	Jamie Walker	2001	Berlin: Coenelsen Verlag
	Streit-Training	Frauke Schwarzhans, Tim Hauck, Alexander Redlich	2001	Weinheim: Beltz
	Fair Streiten lernen	Cornelia Thon, Arne Buthmann	2001	Mühlheim: Verlag an der Ruhr
	Wege aus dem Konflikt von Claudia Renner und Christoph Thomann ist erschienen in Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche	Christoph Thomann	2004	Rowohlt Verlag
	Seminarkrisen meistern. Schwierige Seminarsituationen in den Griff bekommen	Marion Bönsch, Kathrin Poplutz	2006	Rowohlt Verlag
	Transferunterstützung in der betrieblichen Weiterbildung: Transfergespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter	Annette Boiger, Imke Lüdemann	2007	Saarbrücken: VDM Verlag

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Der erste Platz der Prämierung einer Abschlußarbeit durch den Alumniverein geht im Jahr 2016 an Lidia Evchenko, deren Abschlußarbeit aus dem Jahre 2014 Sie uns zur Veröffentlichung zur Verfügung gestellt hat:

eBook „Prämierte Masterarbeit: Interkulturelles Training Russland-Deutschland“ herunterladen ⤓

eBook „Trainingsmanual Masterarbeit: Interkulturelles Training Russland-Deutschland“ herunterladen ⤓